Model 70-20-10 uczenia się i rozwoju – argumenty za i przeciw / The 70–20–10 Model for Learning and Development: Pros and Cons
Journal Title: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi - Year 2018, Vol 120, Issue 1
Abstract
Sukces każdej firmy zależy nie tylko od zasobów pieniężnych, technologii, wyrobów, informacji, lecz przede wszystkim od zasobu ludzkiego, a właściwie od jego kompetencji. W celu doprowadzenia do pomyślnego wykonywania zadań w ramach przedsiębiorstwa pracodawcy podejmują działania na rzecz doskonalenia zawodowego pracowników. Rozwijanie kompetencji w trakcie kariery zawodowej pracownika odbywa się różnymi sposobami. W ostatnich latach zaobserwowano wzrastającą rangę modelu opracowanego przez Morgana McCalla, Roberta W. Eichingera i Michaela M. Lombarda. Model ogranicza rangę szkoleń formalnych, a wzmacnia wiedzę nabywaną w trakcie pracy i w kontaktach interpersonalnych. Ze względu na strukturę poszczególnych metod i narzędzi doskonalenia kadr nosi on nazwę modelu 70 20-10 lub 70:20:10 (zapisy równoważne). W prezentowanej publikacji, która powstała na podstawie literatury przedmiotu, zestawiono cechy modelu 70-20-10 z modelem opartym na ustrukturyzowanych szkoleniach, wysuwając argumenty za i przeciw. /// The success of each and every company is dependent on not only its capital resources, technology, products, and information, but primarily on its human resources, or more precisely, on their competencies. In order to lead to a successful execution of tasks within the framework of the company, the employer undertakes actions aimed at the professional improvement of employees. The development of competencies over the course of a worker’s professional career is conducted using various methods. Recent years have seen the growing importance of the model development by Morgan McCall, Robert W. Eichinger, and Michael M. Lombardo. This model reduces the importance of formal training, developing knowledge based on work experience and interpersonal relations in its stead. Due to the structure of the individual methods and tools for improving staff, it is known as the 70–20–10 or 70:20:10 model (equivalent notation). The paper, based on topical literature, assembles the qualities of the 70–20–10 model and compares them with a model based on structured training, putting forward arguments for and against.
Authors and Affiliations
Bożena Gajdzik
Keywords
Related Articles
- EP ID EP363531
- DOI -
- Views 95
- Downloads 0
Developing Employee Commitment Taking into Account Diversity Management
Shaping an attitude of commitment among employees brings many advantages to companies in connection with an increase in employee effectiveness and innovation. As to motivation itself, it is the matching of solutions appl...
Reward Programs Supporting Environmental Organizational Policy
Employers increasingly take steps to create sustainable development through appropriate human resource practices and tools. This is called Green Human Resource Management (Green HRM). Practices that create sustainability...
Organizational Role Stressor Index: A New Tool in the Study of Barriers to Building Employee Engagement
The goal of this article is the presentation of a new tool to assess stressor frequency as stemming from occupational role organization. This tool was developed subject to Polish market conditions. The development of thi...
Możliwości zarządzania talentami w kontekście funkcjonowania klubów polskiej ekstraklasy piłkarskiej
Artykuł jest głosem w dyskusji nad zarządzaniem piłką nożna w Polsce na poziomie klubów Ekstraklasy. Autor prowadzi rozważania nad potencjałem wykorzystania koncepcji zarządzania talentami do przyciągania utalentowan...
Klimat organizacyjny wobec obciążeń pracą w aspekcie wieku i płci pracownika [Organizational Climate: Workloads in Terms of Worker Age and Sex]
W opracowaniu podjęto zagadnienie znaczenia klimatu organizacyjnego (według koncepcji Kolba) dla doświadczenia uciążliwości pracy i psychologicznych kosztów pracy. Problematykę zrealizowano w wymiarze teoretycznym i empi...